集團公司的業務管理模式，可以分為按銷售區域劃分為各區域、省級銷售公司的模式，按職能劃分的研發中心、制造中心、成本中心、利潤中心的模式，按產品線劃分各事業部，等等�？偛颗c子公司的管理關系，通常采取直線匯報，由總部各管理部門對應子公司各接口的部門，另外一種是矩陣式管理，業務管理直接匯報總部各相關部門，人員管理由當地負責。

 

 

 

在管理實踐中，集團公司的HR管理，往往采取直線職能式，各子公司都設有相應的人事或行政部，對口總部的HR部門。集團對子公司HR部門的管理，取決于整個公司的管理風格，比較溫和的管理風格，則總部HR對子公司HR部門只是象征性的指導，要求子公司定期報告一些HR的數據，如：員工信息、社保、工資等，平�；�本上也沒有具體要求，至于HR各模塊的建立、推廣、執行，基本上也是各管各的，頂多年度開會做些交流或培訓。比較激進的管理風格，則總部HR對子公司HR的管理，從員工手冊到所有HR制度、系統，由總部全面推行，各子公司完全執行。

 

 

 

溫和型管理風格，給子公司有較大的發揮空間，可以根據當地的實際情況，進行HR制度體系的逐步建立和完善。但對于整個集團公司管理而言，則總部在管理和控制子公司HR方面，就顯得非常薄弱，只是抓了下全集團管理層和HR人員的培訓，但培訓效果如何評估，則很難驗證。而激進型風格，突顯了總部的管理職能，事無巨細要求子公司統一規范操作，總部的管理是加強了，但忽略了子公司的亞文化，及相關的業務特性。

 

 

 

存在問題

 

 

 

各子公司之間相互溝通聯系很少，內部資源無法共享，跨公司之間的溝通、協調都由總部進行。而總部對子公司具體情況并不適時掌握，造成集團內部各子公司和總部之間，內在的關聯性比較松散，相對都是各自獨立運作。

 

 

 

每家子公司都會配備HR相應模塊的管理人員，但各自的運作水平卻存在較大差異，這與當地的HR從業人員水平有關。經濟發達地區與內地的人才層次不同，導致同樣是集團下屬子公司，在HR理念、實際操作、當地人文環境、用工、薪酬等方面，存在著明顯的差異性，從而影響了子公司的管理水平。

 

 

 

每家子公司在招聘方面，都會涉及網上招聘，如果是網絡招聘全國版，還可以共享資源，但針對候選人，可能就會存在因為薪酬原因，作為該地區子公司無法錄用，但該候選人可能適合其他子公司需要，但這當中因為信息不共享，負責任的子公司HR會提交給總部，但總部也無法了解到具體招聘進展情況，最終是無功而返。在培訓方面，各子公司采購的課程，對培訓公司的評估，都是各自完成，沒有形成團購能力，因此在議價就相對薄弱，同時好的課程資源也沒有有效整合。這些都造成了資源的浪費。

 

 

 

重新定位集團HR

 

 

 

集團HR對子公司什么都管，一定是什么都管不好，抓大放小，又會造成過于務虛，而且大也未必就抓好，而“小”可能因為處理不當，反而演變成不可收場的“大”問題。這就是經常所說的“有所為，而有所不為”。

 

 

 

戰略性HR和事務性HR

 

 

 

從集團HR管理角度，將HR管理工作，切分為戰略性HR和事務性HR。戰略性HR是指，與集團整體發展密切相關的HR工作，如：中高層人員招聘、績效管理、文化宣導、管理培訓、人才培養、收購兼并的整合等，這些工作應由集團HR掌控，以確保集團的資源得以有效整合，并使得各項政策能夠貫徹執行。事務性HR是指一些日常工作，如：員工信息、合同管理、社保和公積金計算繳納、檔案管理、HR法務、工資核算等基礎性工作。

 

 

 

成本領先和人才差異化

 

 

 

各地的用工成本有很大差異，HR從業人員也不例外。同樣做社保和勞動用工的HR，內地與沿海城市可能就會差1倍以上。而HR經理、總監級，內地與沿海城市不光在薪酬上會有很大差異，在能力方面也存在差異，高層次的HR經理、總監級人才相對集中在沿海城市，這也造成了人才的地區差異化。

 

 

 

集中化

 

 

 

每家子公司都有在做重復的HR工作，如：勞動用工、社保、HR法務等，這些工作相對政策性比較強，不會有太大的變化。而且每家子公司都集中在做，人員也相對不能得以優化，出現子公司之間人員規模不同，但又都必須配備這樣的崗位，因此人力資源利用不高。如果集中處理全集團所有與政策性關聯比較強的HR事務工作，有利于大大提高工作效率和人力資源優化。

 

 

 

突破常規，重新布局

 

 

 

打破現行的管理模式，集團HR對子公司的管理，采取按職能管理，而不是以直線式形式管理，子公司HR管理職能不再涵蓋HR各職能。凡涉及戰略性HR管理模塊，由集團HR親自操作，事務性HR根據各子公司所處城市，選擇成本較低的城市，集中化管理。

 

 

 

HR信息咨詢管理中心，其職能是負責全集團各子公司的所有與HR相關的事務性工作，解答與HR相關的信息咨詢，涉及：社保及公積金、工資計算、勞動合同、檔案、各地居住證或暫住證政策、集團HR頒布的各項政策制度、辦事流程、請假手續等相關職能。信息管理中心所處地理位置，應考慮該中心的職能相對比較固定，政策性依據較強，大量是重復性工作，人員要求不高，因此設在薪酬水平相對較低的子公司所處城市。依托集團內部網絡，和HRIS系統，可以在線解答，也可以郵件回復，并將各類報表做到信息的適時更新。

 

 

 

招聘管理中心，結合Head—hunting & In—house二種招聘模式，采�。篶old call、論壇發帖、鎖定目標公司名單、參加各種相關活動交流、Online、Search等多種方式，擴大簡歷來源渠道。負責全集團及各子公司所有的招聘任務。招聘組所處地理位置，取決于集團的經營模式，是以制造+銷售模式，則招聘中心應設置在制造基地，因為那里集中了集團資源最多，銷售可以按省或片區劃分，主要招聘任務是銷售人員，可以按1位招聘專員全年招聘200銷售及相關崗位人員（子公司經理級以上由招聘中心負責）配置，如一個省沒有這樣的招聘規模，可以按區或合并幾個省，設1 個招聘專員，此人可以安排在招聘需求最大的子公司。

 

 

 

如果集團的經營模式是以銷售為主導或以服務為主導，則需要分析招聘需求，哪幾類職位需求量最大，并結合集團的市場推廣、品牌知名度，決定招聘中心設置在哪個子公司所在城市最合適。但同時在沿海城市有子公司的地區，要派駐高級招聘主管，負責為全集團尋找高端人才。

 

 

 

培訓管理中心，其職能是負責全集團及各子公司的內訓、外訓安排，以及內部講師的培養，幫助各子公司建立內訓體系，對全集團中高層人員的管理培訓安排，有條件還應建立集團培訓學院�？梢栽O置在集團或人數最多子公司中。

 

 

 

績效管理中心，其職能是負責全集團及各子公司的績效管理體系建立，有效運作，績效數據分析，不斷完善和改進，有條件時實現績效考核系統化，節省時間提高效率。因為不受任何外界影響，可以設置在集團本部。

 

 

 

咨詢中心，其職能是負責全集團及各子公司HR管理診斷，根據各地不同的業務特性、人文特性、人員結構，幫助建立起績效管理、薪酬、培訓、職業規劃及發展、企業文化等管理模塊和框架。對外當集團進行業務重組、兼并、收購時，進行整體的HR評估，提供集團決策，當進行實際操作階段，則需要對新組建的公司或兼并、收購對象，進行HR資源整合。

 

 

 

各子公司設置人事行政部，其職能是負責本公司內行政事務，以及員工關系、員工合同簽訂及終止手續、社保和公積金繳納到當地、開展內部培訓、零星招聘任務。

 

 

 

由此產生的變化

 

 

 

所有HR管理中心和子公司人事行政部都向集團總部HR VP匯報工作，使得集團在HR管理方面，得以最大限度進行資源整合，提高效率，信息及時掌握，專業度得以大幅提高。

 

 

 

消除了因各地業務、人文、領導風格、人才層次所造成的管理差異化，各子公司在HR管理方面都是一致的，偏重事務性和員工關系，模式較為簡單。

 

 

 

集團HR各管理中心，對子公司采取全方位支持、引導和管理，消除各子公司原來因管理能力上的差異，并因實際情況，在相關HR管理模塊上，有針對性的不同策略，避免了以往集團一統而僵，一放而散的局面。

 

 

 

將HR管理劃分為戰略與事務，使得HR有更多機會參與集團的整體業務和戰略發展，尤其是咨詢中心，在集團對外進行收購、兼并、重組時，能夠一同參與到對對方的HR戰略性評估，從而避免了因前期缺乏HR的介入，導致最終收購、兼并、重組陷入困境。

 

 

 

總部HR與各子公司的溝通充分，能夠及時掌握各子公司相關情況，指導也會更加密切，加強了總部與子公司之間的互動，有助于各項政策的全面落實。

 

 

 

HR的專業度得以提升，集團總部HR擔當顧問、支持、服務、管理等多種角色，同時利用網絡持技術，將整個HR管理逐步納入到E－HR的模式中，更加體現出：快速、高效、專業、電子化的管理特色。